下定決心再談自營品牌
隨著OEM、ODM（註1）訂單的利潤越來越薄，最近半年越來越多的OEM、ODM工廠感受到經營自家品牌，另闢商機的急迫性。特別是生產高科技相關商品的企業。每個企業都希望像巨大機械一樣：從外銷腳踏車的工廠，變成為捷安特（Giant）腳踏車。
（註1OEM：Original Equipment Manufacturing，接受客戶完全指定，按原圖設計代工製造。ODM：Original Design Manufacturing，為客戶提供設計、製造代工的服務。 ）
企業有了想自營品牌的念頭，常常從雇用MBA（Master of Business Administration）做總經理/董事長特助開始，或是雇用外部顧問（從外人的角度瞭解公司的現況，商品，顧客），或是從組織裡拔擢一位專案經理（PM），有的時後是由第二代接班人；帶領一個品牌小組，直接對總經理、董事長報告。這個品牌小組，除了負責的人以外，大多數的成員都是兼職的，他們仍有自己原來的直屬長官與工作執掌。所以誓師大會（層峰策略會議）之後……不同的聲音與關切，就在企業內部發酵：
「目前下OEM單的客戶，會不會憤而撤單？」
「現成的商品，小改一下，再安個牌子，比現有品牌定價便宜 25%，先試賣看看！」
「先找到通路商，由通路商經營顧客。我們只要確保經銷通路的獲利率，他們就會推薦我們的品牌，再配合著做點廣告行銷推廣，雙贏策略…。」
「公司的資源，到底應該放在現有OEM、ODM單子上，還是放在創新的商品開發，要開發什麼？誰開的spec（商品 規格）可以保證賣得出去？會有多少量？哪些人買呢？」
「有五個創新計畫，資源要下在哪裡？該如何判斷？」
「做市場調查吧！」
「先找一個設計公司，把logo 設計出來再說。」
「什麼依據都不確定，還是老闆說了算吧！」
「經營品牌好比燒錢，不如把錢花在提高sales或 broker的佣金，提升產能與管理效率上！！」
這也許是大部分發展品牌企業的時況剪影，接下來常會發生的是：特助掛冠求去；專案經理想回原單位卡不到位置；小老闆被老董事長視為火候不夠，還需要再磨練，方可賦以大任。或是公司找到了一個接大單的機會，所有的資源全部回到爭取大單的工作上，自有品牌…再等等吧！ 也難怪絕大部分員工覺得經營品牌的事，跟他無關，不在他個人的優先順序上。那位卡不回位置的專案經理，下次再遇到帶領品牌小組的機會時，你覺得他的反應會是什麼？
過去成功反成目前障礙
工研院創意中心主任薛文珍博士，上個月給我開了一個題目：「你覺得台灣OEM、ODM轉做品牌最難突破的障礙是什麼？」創意中心推廣多元、異質的組織創新，積極的幫助台灣的OEM、ODM從製造轉做創造。OEM、ODM廠在創新上的障礙，與自營品牌的障礙，在我看來十分一致，我歸納了三個最關鍵的障礙，分述如下：
障礙1: 一條鞭式的決策模式，絕佳的配合度
障礙2: 大量，沒有可預期的量就不值得發展
障礙3: 精於降低成本，提高利潤
障礙1、一條鞭式的決策模式，絕佳的配合度
「只要客戶開出的spec，我們團隊一定使命必達。」設定命題的是下單的客戶（握有品牌者），OEM、ODM廠按照spec，並以絕佳的配合度，突破種種困難- 經過所有製程、品質、中途變更spec、交期、成本控制的困難……達成任務。其實技術上的know-how通常OEM、ODM廠也有，下spec的關鍵是如何在不明朗、無法完全確定的情況下，設定議題。在資料不足的狀況下，預測潛在消費者的偏好，如何與同儕形成決策原則，期間反覆推敲、修改、嘗試等…。這個過程是OEM、ODM大廠的經營管理階層，過去二，三十年，沒有過的經驗。發展自有品牌，必須自己下spec，挖掘出目標群潛在的需求。組織裡誰也沒辦法像OEM接單一般，明確知道未來的市場動向再下決定。絕佳的配合度與一條鞭的決策模式，讓發展品牌的過程中，團隊無法從不同的角度觀察未來的可能性。OEM/ODM廠的共識都得有明確的依據，否則就得要上級的仲裁，才能彼此妥協。一條鞭的決策模式，加上絕佳的配合度；或許是過去成功的要件，但不是未來發展品牌的要件。
障礙2: 大量，沒有可預期的量就不值得發展
量大才能維持價格優勢，是OEM/ODM 的生存法則；獨特在無法確定市場取向前可能是潛在的錢坑。OEM/ODM 廠商轉做品牌的初期，常常奉行老二哲學，在外銷訂單的基礎上，運用技術，成本控管與經營效率，開發第二代進階商品，以低於一線品牌的售價，更高的通路商利潤加上更快的速度切入市場。大品牌下大單等於是有了可預期的量的一張保證書，OEM/ODM 廠商在享受抄捷徑的快感的同時，也去掉發展獨特性商品或服務的可能性，因為這些獨特的發展都沒有可預期的量做保證。
Nike 是運動鞋的後發品牌，在70 年代以中長跑專業運動鞋切入市場，從一個訓練中長跑選手的老教練加上一位史丹佛畢業生，致力於產出讓選手贏得比賽的好鞋開始(保護雙腳降低運動傷害)，以此為發展商品的焦點，Nike 當年選擇的目標市場是 niche 中的 niche，剛開始的時候在田徑場邊兜售，主要賣給中長跑的選手。Swoosh(耐吉的勾勾)成為追求贏，突破現況的鼓勵。試想一下，如果當年 Nike 以Adidas 的暢銷鞋為基礎進行修改，我想是不會選擇冷門的中長跑鞋切入，更不會在美式鬆餅中找到第一雙大賣的慢跑鞋的靈感(1977年推出的鞋款)。對於後發的、資源少的自營品牌，我認為獨特與niche 是生存之道，低價是戰術，大品牌有更多的價格優勢，當她採低價戰術擠掉二軍品牌時，少了價格優勢的二軍，又沒有獨特的商品與服務時，只能落寞的慢慢消失。
障礙3: 精於降低成本，提高利潤
「提高管理效率，降低成本」這怎麼可能會錯，利潤高也是發展品牌的障礙？弔詭之處在於，企業想在財務報表上呈現怎麼樣的數字/成長率？ 下面的幾種情形讓不斷提升的管理營運效能指標，成為發展品牌的障礙：
其一、產品研發、人員訓練與品牌營造等花費，企業是把其視為必要投資，還是能省則省的成本呢？判定研發、投資的決定，繫於研發經費對財報的影響、老闆的直覺？是否曾經因為某些研發專案的在財務上的影響層面小，所以不經評估就草率執行？對於財務影響大的案子，就要求才深入檢討預估的市場量，精細的風險預測？結果，許多執行的專案因為事前設想不週草草結束，仔細推敲再三專案，因為反覆推敲耗費時間，讓競爭者捷足先登，錯失先機。更糟的是，同仁對於創新專案失望，被要求做創新發展的同仁，也覺得這是公司對他的一種懲罰。
其二、資遣一些人，再把工作分配給留下來的人；或總在確定收入時，才投資人力與資源。每人每年的工作時數，以2000小時為基礎，責任制沒有加班費。如此所有不在主流發展路線裡面的工作，都必須放棄，因為每個人每天都只有 24 小時，所有的腦力與精力只夠集中在，能清楚貢獻收益的主題上。
其三、變更一點設計，犧牲一些不易察覺的品質標準，以降低成本；再推出殺手級價位，以提升毛利率。
這三種情形都可以提升管理效率，降低成本，提高利潤。但是代價是可能犧牲未來的競爭力，而未來，很可能只是6 個月以後。
行銷戰略vs揠苗助長
對於目前的品牌經理人，不管你的商品是個人用品，電子產品，吃的，喝的，用的…本專欄提到的障礙，也可以提供你一些參考 - 你的品牌在降價的同時，那些你認為被犧牲的、微不足道的品質，消費者真的不知道，也不在乎嗎？你的品牌追求量的同時，是否思考未來潛在的新商機？面對不確定的創新投資時，第一個想到的是不是對財報的影響？其實在商言商，所有的創新投資一定要回到對財報的影響，但在此之前還有很多其他的考量應該要先進行。經營品牌最終追求的是在顧客的腦中打造一個不可取代的關係，讓顧客覺得自己對品牌的期待被滿意的品牌體驗所滿足，在管理品牌期待與品牌體驗中間，當然需要不斷的提升管理效能，擴大市佔率與利潤，只是犧牲品牌與顧客間的關係來成就數字，揠苗助長是很難打造成功的品牌。
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